跨文化的家長式領導風格
跨文化的家長式領導風格
2017年7月世界商業雜誌
DOI：10.1016/j.jwb.2017.06.003
作者：
朱莉安娜·曼蘇爾
熱圖利奧·巴爾加斯基金會
菲利普·索布拉爾
熱圖利奧·巴爾加斯基金會
拉斐爾·G·布爾斯坦·戈德茲密特
熱圖利奧·巴爾加斯基金會
Shades of paternalistic leadership across cultures
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A B S T R A C T
以往的研究表明，家长式领导（Paternalistic Leadership，简称 PL）这一新兴的非西方理论在高权力距离和集体主义社会中得到认可。然而，由于父爱型领导的模糊性，我们需要更好地了解不同文化背景下的父爱型领导。基于 GLOBE 项目中来自 59 个社会的数据，我们研究了世界各地对 PL 的接受程度。我们的研究结果表明，可吸入颗粒物既没有得到普遍认可，也没有得到一致认可，不同的认可模式导致可吸入颗粒物在不同文化中呈现出不同的特征。具体来说，在 22 个认可某种形式的家长制的社会中，我们的研究结果使我们能够区分仁慈型家长制和剥削型家长制。
1. 导言
管理和领导力学者经常讨论领导力是否具有文化特异性，或者是否可以跨文化通用（Dorfman, Javidan, Hanges, Dastmalchian, & House, 2012; Lee, Scandura, & Sharif, 2014）。家长式领导（PL）越来越受到组织研究人员的关注，家长式领导被定义为一种 "将严厉的纪律和权威与慈父般的仁慈结合在一起的领导风格"（Farh & Cheng, 2000: 91），它可能反映了这种情绪与行为之间的讨论（例如，Aycan, Schyns, Suns, etic, etic, etic, etic, etic, etic, etic, etic, etic, etic）、 Aycan, Schyns, Sun, Felfe, & Saher, 2013; Chou, Sibley, Liu, Lin, & Cheng, 2015; Chan, 2014; Cheng 等人, 2014; Jackson, 2016; Zhang, Huai, & Xie, 2015）。作为一种非西方的领导方法，家长式领导有可能增加和丰富全球对领导行为的认识（Li, Leung, Chen, & Luo, 2012），无论是通过其关系与和谐的方法，即众所周知的工作场所人性化（Aycan, 2006），还是通过其专制行为，都已被证明能在充满挑战和资源紧张的环境中有效促进组织目标的实现（Huang, Xu, Chiu, Lam, & Farh, 2015）。
一些研究者侧重于从文化内部人的角度理解家长式领导（如 Farh 和 Cheng，2000 年），另一些研究者则寻求不同文化间的趋同性和差异性（如 Aycan 等，2013 年）。然而，占主导地位的研究方法认为，对 PL 的认可是受文化限制的（Aycan，2006 年；Farh & Cheng，2000 年），文化背景决定了 PL 的意义（Aycan，2006 年）。在传统、等级制和集体主义的 "东方 "文化（如亚洲、拉丁美洲或中东）中，人们对 PL 的认可度很高，而在平等主义、工业化和个人主义的 "东方 "文化中，人们对 PL 的认可度却很低。
在平等主义、工业化和个人主义的 "西方 "文化中，它被描述为导致 "非胁迫性剥削 "的 "仁慈独裁"（Gelfand, Erez, & Aycan, 2007; Pellegrini & Scandura, 2008）。这种区别源于对 "控制与关爱的二元性 "的不同认识，西方学者认为控制与关爱的二元性是对自主性的限制，而对其善意的怀疑（Aycan, 2006; Pellegrini & Scandura, 2008）。
尽管如此，最近对东西方社会家长式领导的实证研究并不总是支持这种区别（例如，Pellegrini, Scandura, & Jayaraman, 2010）。对不同文化中家长式领导有效性的总体支持不一，这可能是由于在多个不同社会中进行的比较研究数量有限，在操作上存在分歧，但更重要的是，实证研究没有考虑到家长式领导可能采取的不同形式（Aycan, 2006; Pellegrini & Scandura, 2008）。一些研究依赖于对家长制的综合衡量（如 Pellegrini 等人，2010 年），而另一些研究则对家长制的各个维度进行独立研究，分析每个维度对一系列结果的影响（如 Chen & Kao，2009 年；Chen 等人，2014 年；Chen, Eberly, Chiang, Farh, & Cheng，2014 年）。
然而，父爱主义的定义在于其关键维度的结合，即控制与关怀必须共存（例如，没有权威的高仁慈不能被视为父爱主义）。鉴于这种共存性，Aycan（2006 年）根据领导者的行为及其说谎意图，区分了 "仁慈型家长制 "和 "剥削型家长制"。仁慈型领导对下属表现出慷慨和真诚的关怀，反过来，下属也会以忠诚和尊重作为回报。与此相反，剥削型领导者则利用自己的权威控制决策，注重组织结果，利用奖惩手段让下属服从和听从。探讨不同社会中家长式领导的这些不同特点，有助于调和以往研究中不一致的结论，并理解不同文化对家长式领导的接受程度。
鉴于家长式领导的研究背景和文化偶然性，我们提出了以下问题：家长式领导是受文化限制的，还是可以在不同文化中普遍适用？不同的社会对家长式领导的认可程度是否不同？这些差异是否会导致家长式领导的不同色彩？社会文化价值观能否解释这些不同的领导方式？为了解决上述问题并扩展对家长式领导的理解，我们利用 GLOBE 项目的数据研究了家长式领导的普遍性，并对不同社会的家长式领导进行了比较。GLOBE 项目几乎涵盖了世界各地的社会数据，因此特别值得关注（Dorfman 等人，2012 年）。
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总之，本研究在三个主要方面为 PL 文献做出了贡献。首先，我们加深了人们对各种不同社会对 PL 维度的认可的理解。其次，通过分析不同社会之间的异同，并绘制可持续发展维度组合的分布图和流行图，我们提供了世界各地对可持续发展维度认可程度的证据，并最终提供了具有内涵的领导力 "色调 "的证据。第三，我们揭示了可能导致这些不同领导力 "色调 "的社会价值观。从实践的角度来看，我们的研究可以帮助从业人员熟悉特定文化背景下的领导模式，为外派工作做好准备；也可以帮助政策制定者了解世界各国可以采用的理想的家长式做法。
2. 理论背景
2.1. 家长式领导建构
在领导力方面，家长式领导通常是指一种将父亲般的仁慈与权威主义相结合的领导风格（Farh & Cheng，2000）。家长式领导者在控制和集中决策的同时，也会表现出个性化的考虑和关怀（Martinez, 2003）。辛哈（Sinha，1990 年）认为，家长式领导符合顺从与和谐的 "双重要求"，因此仁慈与权威的共存源于父亲的形象，他既是养育者、关怀者和可靠者，又是权威者、要求者和管教者。反过来，追随者也要对领导者忠心耿耿、唯命是从，以换取关心和资源。
Farh, Cheng及其同事（Cheng, Chou, & Farh, 2000; Cheng, Chou, Wu, Huang, & Farh, 2004; Farh & Cheng, 2000; Farh, Cheng, Chou, & Chu, 2006）和Aycan（2006）在试图划分家长式领导领域时，提出了两个具有开创性的家长式领导框架，这两个框架在概念上有一些相似之处，但也有一些区别。Farh 和 Cheng（2000 年）将家长式领导定义为一种将严格的纪律和权威与父亲般的仁慈和道德操守相结合的风格。他们对家长式领导的操作结合了三个不同的维度：专制、仁慈和道德。每个维度都作为独立的领导风格来衡量，每个维度都与下属的特定反应相关联（Cheng 等人，2000 年，2004 年），在 PL 研究者中被广泛使用。不同的是，根据领导角色理论，Aycan（2006 年）将 PL 定义为一种等级森严的上下级关系，即领导者在工作和非工作领域向下属提供关怀、保护和指导，而下属则要对领导者忠心耿耿、唯命是从。Aycan（2006 年）认为，家长式领导与其他领导结构的不同之处在于，领导者通过参与下属的工作和非工作生活来创造一个熟悉的环境，从而期望下属对领导者忠诚（Aycan 等人，2013 年）。
虽然 Aycan（2006 年）和 Farh 与 Cheng（2000 年）的模型并不完全一致，但它们都有助于我们识别家长式领导的核心特征。这两个模型都侧重于领导者的权威在领导者与追随者之间的等级关系中的作用。家长式领导者利用自己的权威来控制和主导决策，要求下属服从自己（Farh 和 Cheng，2000 年）。然而，Farh 和 Cheng（2000 年）强调，家长式领导不会滥用权力谋取私利，他们在个人和工作行为上都堪称楷模，能够在专业和个人方面为追随者提供咨询。同样，Aycan（2006 年）强调家长式作风不等同于独裁式作风，认为独裁式作风的领导者主要依靠控制和剥削来使下属屈从和服从，而家长式作风的领导者在控制下属的同时也会关心和培养下属，以换取下属的忠诚和服从。
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这两种模式中都存在的这种 "养育 "的一面突出了仁慈是家长式领导的一个关键组成部分，从而确立了控制与关怀之间的二元性。换句话说，家长式领导者在利用自己的地位、等级和权力影响追随者的同时，也会参与、关心和保护他们。Farh 和 Cheng（2000 年）以及 Aycan（2006 年）都认为，家长式领导者会对下属的职业、个人和家庭幸福表现出个性化的整体关怀，强调对下属情感和需求的理解。他们通过提供多种资源（关注、时间、金钱等）来帮助下属，从而建立近距离关系和人际关系。这些框架还强调，下属应心怀感激，并有义务回报领导者的个性化关怀（Aycan，2006 年；Farh 等人，2006 年）。
尽管这些框架以权威和仁慈为核心，具有共同的本质，但它们对领导力的本质却采用了不同的假设。Cheng和Col-leagues（Cheng等人，2000；Farh和Cheng，2000）提出了一个 "价值导向 "框架，从正面描绘了领导力，而Aycan（2006）的研究则从中性角度描绘了领导力（Aycan，2015）。一方面，Cheng 等人（2000 年）的概念化假定领导者是仁慈和有道德的，这反映了针对具体情况（根植于儒家思想、家庭主义和父权制）的有限的 PL 观点。与此不同的是，Aycan（2006 年）关注上级和下级关系中的角色期望，将家长式领导概念化为更加中立的概念。中性定义捕捉到了家长式领导的概念，但并不强迫得出任何家长式领导在道德上是错误或正确的结论（Bullock，2015）。实证研究发现，家长制与工作中的负面行为有关（例如，Soylu，2011 年），因此在家长制的道德可接受性问题上保持中立，可以更好地理解其复杂性以及对组织结果的混合影响。
在这一价值中立定义的基础上，Aycan（2006 年）进一步阐明了家长制中固有的 "控制与关怀的双重性"，并将家长制分为两种类型：仁慈型家长制和剥削型家长制。Aycan（2006）认为，这两类家长制的区别在于领导者的关怀和下属的忠诚背后的潜在动机。换句话说，领导者会把关心作为主要行为，并根据自己的意图（可能是真诚的，也可能是为自己服务的）行使控制权。在仁慈家长制中，领导者真正关心下属的整体福祉，并通过控制来维持秩序与和谐关系（Aycan，2006 年）。这种 "父母般的温柔"（Hayek, Novicevic, Humphreys, & Jones, 2010）与适度的权威和命令相结合，以保证社会控制（例如，Humphreys, Randolph- Seng, Haden, & Novicevic, 2015）。
相反，在剥削型家长制中，领导者的关怀是实现组织目标的一种手段。他们提供保护和关怀，从而可以向工人提出更高的要求（Brumley，2014）。剥削型领导者所表现出的关怀是利己主义性质的，其目的仅仅是为了获得员工的服从，员工服从的原因是害怕受到惩罚，或者是为了获得经济利益（Aycan，2006 年；Hayek，2009 年）。
(Aycan, 2006; Hayek et al.） 从这个意义上说，领导者的培养
行为主要是为自己服务，用来保证下属
对领导者唯命是从。
无论这两种家长式领导之间存在何种差异
在集体主义和高权力距离的社会文化背景下，家长式领导被普遍认为是合适的。
高权力距离的社会文化背景下（Pellegrini & Scandura、
2008). 然而，特定社会中文化价值观水平的差异可能会为家长式领导铺平道路（Pellegrini & Scandura, 2008）。
然而，特定社会中文化价值观水平的差异可能会为仁慈型或剥削型家长式领导的独特认可铺平道路。
剥削型家长式领导。也就是说，集体主义但等级制度不森严的社会与等级制度森严但等级制度不森严的社会对家长式领导的接受程度可能不同。
集体主义。因此，我们认为家长式领导者的角色冲突与共存
因此，我们认为，需要对家长式领导者的意图立场所引发的冲突与共存的角色进行跨文化分析，这样，家长式领导的接受程度可能取决于社会独特的文化价值观组合。
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