幾年來，西方觀察家們一直盛讚 烏克蘭在國防創新方面的成功，從人工智慧到無人機，再到權力下放和國防新創企業生態系統。但烏克蘭的情況並非一帆風順。
由於缺乏公開的戰場統計數據，直到最近，公開質疑此類材料仍然非常困難。但許多觀察家承認，到2025年，俄羅斯在某些創新應用領域可能已經超越烏克蘭。
包括烏克蘭前最高軍事指揮官邁克爾·科夫曼在內的多位專家現已公開承認這一點。這為更公開地討論烏克蘭實際經驗中哪些部分對美國和西歐真正有效且適用，哪些部分無效提供了機會。
我直接參與了烏克蘭科技生態系核心概念的塑造。例如，我曾於2019年至2023年擔任人工智慧發展委員會主席，並領導制定了國防人工智慧路線圖。了解烏克蘭生態系統在戰爭條件下發展的背景和原因至關重要。
西方專家群應該反思一些系統性問題和懸而未決的問題。具體來說，烏克蘭的模式和技術解決方案是否真的適用於未來美國與中國和俄羅斯的競爭？或者，它們反而會限制西方國防工業的潛力？是否有必要更深入檢視2022年以來俄羅斯和中國的發展？
我的目的並非批評，也並非事後諸葛亮，而是想從不同角度更深入地檢視那些基於烏克蘭經驗的流行模式。的確，在很多方面（並非全部），我出生的烏克蘭都在盡我所能。但重要的是，我們必須批判性地思考，或至少提出一個問題：烏克蘭的國防創新經驗是否能為西方國家在未來與中國或俄羅斯等大國的衝突中提供一個真正有用的模式。
去中心化並非如人們所宣傳的那樣
戰爭活躍階段開始時，烏克蘭在180個國家的腐敗感知指數中排名第122位。無人機標準認證程序耗時一年。 2022年的國家預算減少，而2022年的道路建設預算增加了三倍。
隨著戰爭進入活躍階段，國家採購系統實際上陷入了癱瘓。人們可以與政府官員長篇大論地爭論，說該系統並未癱瘓——但我個人在戰鬥的第一周就不得不為朋友們購買頭盔、車輛等等。第二週，我必須為基輔附近的營隊購買內衣和襪子。這批物資透過商業郵件——「新郵政」（Nova Poshta）——送到最近的非佔領區，營隊一週後就取走了。
從整體來看，發生了一些非常不尋常的事情：由於國家採購系統癱瘓，軍隊被允許自行採購所有所需物資。同時，各種慈善基金會和私人捐助者積極參與軍事採購，直接向部隊提供製服、食物和武器。為了滿足需求，志工們在戰爭爆發僅四個月就開始創建臨時的資訊科技採購系統。
所有這些都導致了採購環節的全面去官僚化和部分去腐敗，並產生了一個非常有趣的現象：軍事單位和慈善基金會成為比國家更穩定、更可預測的客戶。結果，一些生產無人機的科技公司在這些生態系統中發展壯大，並將收益再投資於研發——例如2014年和2015年的Ukrspecsystems公司，該公司最初透過PeopleProject為無人機籌集資金，並在2021年成為市場領導者。
聽起來像個成功的故事？或許吧——但到了2025年，這個系統暴露出重大的系統性問題：軍隊開始在極少的監督下獨立採購裝備，腐敗因此蔓延到部隊層級。
這種權力下放可能會使國家更難集中資源用於有前景的研發，或確保不同部隊採購的軍事產品之間的整合。我甚至還沒提到實際成本、規模化帶來的潛在節約，以及系統間的互通性。
在所有軍事衝突中，競爭不僅發生在戰場上，也發生在後勤系統上。烏克蘭實際發展的採購系統所解決的問題與美國在與中國和俄羅斯的競爭中所面臨的問題截然不同。分散式採購系統最終可能遠不如集中式採購系統有效——俄羅斯在2025年的戰場上已經證明了這一點。
科技平台動物園不具備可擴展性
自2022年以來，烏克蘭的分散採購體系引發了小型國防企業數量的激增。數千家公司開始生產無人機、零件、軟體，並為前線提供服務。這場運動規模龐大，令人難以忽視。它在關鍵時刻真正增強了烏克蘭的戰鬥力。但就品質和永續性而言，它越來越多地被拿來與中國20世紀50年代的「大躍進」相提並論，當時共產黨鼓勵民眾在自家後院的熔爐裡煉鋼。
2024年，數位轉型部正式提出允許人們在家中組裝無人機。在遭到一波批評之後，這個想法被取消了，但它的公開發布卻成為決策品質令人擔憂的標誌。
到2025年，顯而易見的是，只有20%到40%的第一人稱視角遙控無人機能夠真正擊中目標。因此，摧毀一輛坦克車的實際成本遠高於每架無人機500美元的宣傳價格。這種差異很大程度上是由於俄羅斯擁有先進且可快速擴展的電子戰能力。而烏克蘭方面則很少致力於開發能夠規避此類幹擾或預測未來威脅的系統－例如光纖無人機或在GPS訊號缺失環境下的自主導航系統。
核心問題是政府專業知識和工程能力的缺乏。開發此類系統需要深厚的軟體、電子和系統架構知識——然而，大多數新成立的公司不過是“裝配車間”，缺乏超越基本裝配的技術深度。因此，烏克蘭未能有效應對新興威脅：具體來說，是 短程光纖無人機和自主導航的遠程無人機。
相較之下，據報道，俄羅斯採取了更集中的方式，依靠預先選定的幾家大型國防公司來開發核心技術和平台。這些公司專注於有限的系統（例如「天狼星」/「沙赫德」無人機），並透過整合先進的人工智慧功能、改進的電子元件和標準化架構，對其進行系統性的改進。因此，俄羅斯正在穩步建立一個更統一、更具韌性的國防技術體系，使其更適合現代戰爭條件下的大規模生產、長期迭代和持續衝突。
另一方面，烏克蘭模式催生了一堆解決方案——零散且往往互不相容的系統，既沒有標準也沒有架構。這種「動物園」無法規模化。烏克蘭國內已開始討論該如何應對：該系統正在失去競爭力，難以進一步發展。誠然，一些大型行業參與者提出了批評，他們試圖將那些與軍方直接合作的小公司擠出市場。但這些批評者的觀點是系統性的：小型團隊很少能完成先進武器所需的複雜系統工程或大量生產。不幸的是，烏克蘭的戰爭經歷迄今證實了這一點。
誠然，生產分散化在戰爭初期發揮了至關重要的作用。沒有它，很多事情都不可能實現。這段經驗彌足珍貴。但隨著衝突的持續和品質要求的提高，越來越明顯的是，更集中、更結構化的方法往往比分散的方法更有效，因為它不僅能帶來成果，還能提供可預測性。
烏克蘭的經驗中有什麼對西方有用嗎？有，但僅限於具體的技術、發現和團隊靈活性。這些固然有價值，但烏克蘭整體的分散模式卻並非如此。在一場長期戰爭中，你無法將一個由各種分散系統組成的「動物園」規模化；現代戰爭需要能夠規模化的解決方案。
戰略幻覺？
截至2021年，烏克蘭國防工業狀況極差。主導者仍然是國有企業集團烏克蘭國防工業公司（現更名為烏克蘭國防系統公司），該公司旗下有130多家企業，其中大多數成立於蘇聯時期，包括安東諾夫公司以及一些從事武器生產和設備維修的工廠，這些工廠主要出口到非洲和中東地區。
不過，烏克蘭國防工業股份公司在2022年前的主要任務不是生產現代化武器，而是進行公司化並實施公司治理制度。
私營國防產業的規模和能力都非常有限。儘管自2014年以來與俄羅斯的武裝衝突持續不斷，但除了少數例外，該行業並沒有出現新的工程學校，也沒有出現大量具有競爭力的企業。
到2022年初，唯一與工程相關的人才庫僅由來自軟體即服務、金融科技和娛樂資訊科技領域的專業人士組成——這些人曾在「戰前」從事出口工作，並且是初創企業社區的成員，知道如何組織撥款、項目推介和小型基金。 「戰」爆發後，他們轉向了自己最擅長的領域：在2月24日之後的幾個月內，國防新創活動、競賽和加速器開始出現。
但該計畫缺乏系統性研究，沒有對敵人技術發展的分析，也沒有明確前線的實際需求。也沒有製定戰略。大多數獲得資助的解決方案最終都只是空穴來風的實驗——盲目的嘗試。
最受公眾關注的倡議是Brave1，本質上是一個活動組織者和一個鬆散的導師網絡，為各個團隊提供資金。它提供了交流和推廣機會，但沒有對俄羅斯的科技趨勢進行深入分析，沒有進行嚴謹的情境規劃，也沒有製定統一的架構設計。考慮到挑戰的規模，該平台提供的資金在很大程度上具有像徵意義：到 2025 年，Brave1僅發放了約 800 萬美元的贈款，並幫助吸引了約 2500 萬美元的私人投資——大致相當於矽谷一家新創公司的 A 輪融資。
烏克蘭局勢的出現，是戰爭衝擊下資源──時間、人力和資金──的體現。它並非策略規劃的結果，而是一種被動的解決方案。
對於低複雜度的任務——需要快速產生數百個簡單的解決方案——這種模式或許有用。但在長期的系統性競爭中——中國和俄羅斯與西方——這種基於新創企業的模式無法擴展，因為它的目標是快速原型設計和解決問題，而不是可擴展性。
烏克蘭的經驗揭示了一個重要的事實：你需要一個能夠在單一循環內快速開發、測試和迭代產品的基礎設施——具體來說，就是直接在戰場上進行測試。但這更多的是關於工程和製造學科重要性的結論，而不是採用新創企業方法作為能力發展核心框架的理由。
主要的挑戰並非在衝突期間建立這樣的循環。衝突會迫使它發生。真正的挑戰在於如何在和平時期保持這種循環的可持續性，當時雖然沒有緊迫感，但人才、注意力和資源之間存在競爭。
例如，中國就已實現規模化生產：其頂尖工程師在大疆等商業和出口型公司工作。不同來源估計，俄羅斯無人機約60%的外國零件以及烏克蘭製造商使用的高達80%的外國零件均來自中國。這種持續的市場驅動型生產確保了整個系統——從設計到物流——的運作和良好運作。
無論多麼有創造力，任何小型新創企業集群都無法獨自解決這些問題。新創企業生態系統缺乏規模，無法實現國防架構所需的採購量或系統整合。簡而言之，這是一個完全不同的問題。建構永續的國防工程平台並非僅僅依靠撥款和聚會；它需要戰略治國之道——長期投資、協調和國家層面的規劃。
敏捷性的極限
烏克蘭戰爭無疑揭露了美國和西歐軍事生產中存在的深層系統性問題，同時也清楚凸顯了中國和俄羅斯的技術發展軌跡。這兩個國家正在成為未來非核衝突的主要標竿——重點關注系統一致性、可擴展性和技術成熟度。
相較之下，戰爭爆發之初，烏克蘭的國防生態系統已然衰敗。國有部門專注於內部改革和維護蘇聯時代遺留下來的出口合同，而私營國防部門幾乎不存在。唯一能夠快速部署的模式是基於小型製造商、低技術解決方案和草根新創社區倡議的去中心化供應體系。
這種臨時搭建的系統在戰爭初期確實提供了重要支援。它動員了數千支隊伍，實現了快速反應，並支援了前線。但它的限制也顯而易見。缺乏策略規劃、解決方案碎片化、無法擴展以及工程基礎薄弱，導致該模式在2024-2025年達到了極限。結果，科技平台如同動物園般雜亂無章——缺乏協調、缺乏整合，在現代電子戰條件下往往無效。
儘管烏克蘭的經驗在媒體和公眾討論中佔據主導地位，但其價值必須謹慎評估——尤其是在採購去中心化、利用初創企業生態系統實現國防可擴展性、低成本遙控無人機日益增長的作用等議題上。它提供了國防生態系統崩潰後該如何應對的經驗教訓，但並未解答如何建構一個成熟的長期國防模式。真正有價值的是比較分析，並結合對中國和俄羅斯等競爭國家長期工程、技術流程和生態系統組織方式的理解。
烏克蘭的國防新創生態系統無法被視為成熟國家體系的戰略替代方案。它在大規模生產、架構相容性、出口可行性和韌性方面都存在不足。它適合短期動員，但不適合系統性競爭。
美國及其盟友或許應該將眼光投向當前衝突的動態之外，並思考未來兩到三年可能出現的潛在戰爭的性質——這些衝突可能需要規模和水平截然不同的技術協調。滿足這些未來需求可能取決於快速擴展規模、集中力量以及投資長期工程平台的能力。值得注意的是，中國和俄羅斯似乎朝著這個方向邁進，他們精簡了平台數量，與工業夥伴協調，並制定了多年的規劃。
在這樣的戰略格局下，決定性因素或許並非新創或低成本無人機的數量，而是一個國家發展深度整合、可擴展且具韌性的國防生態系統的能力。儘管烏克蘭的經驗提供了寶貴的借鏡——尤其是在敏捷性和動員能力方面——但應謹慎借鑒。如果全盤複製該模式，而不考慮西方國防機構和工業基礎的結構性差異，實際上可能會長期削弱西方戰略的有效性。
維塔利·貢恰魯克（Vitaliy Goncharuk）是一位擁有烏克蘭血統的美國企業家，以其在自主導航和人工智慧領域的成就而聞名。 2022年，他的公司Augmented Pixels被高通收購。
2019年至2023年，維塔利擔任烏克蘭人工智慧委員會主席、烏克蘭國防工業公司（現更名為烏克蘭國防系統公司）外部創新委員會委員，並為烏克蘭主管臨時佔領區的副總理（後來擔任國防部長）提供諮詢。
圖片：ArmyInform 透過Wikimedia Commons
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